Liderazgo de un Proyecto de Gestión del Conocimiento

Knowledge Centered Support (KCS) – PARTE I

He tenido pendiente este post por semanas, por fin encuentro la calma y mi disposición para sentarme a escribir y volcar lo que ha sido, hasta ahora, uno de los proyectos más ricos para mí en este último tiempo.
Cada vez que cerramos el año fiscal en mi empresa (31 de mayo) suceden varias cosas: por un lado todos nos sentimos aliviados del término del período pero, al mismo tiempo, tensionados ya que llega el ineludible momento de sacar cuentas y hacer análisis cuantitativos para saber si cumplimos las metas o no y  en qué fallamos, etc.

Gracias a la planificación, colaboración y esfuerzo constante de todo mi equipo de proyectos, pudimos cerrar orgullosamente el año fiscal 14. Ahora bien, yendo al grano….

Mi más reciente proyecto se basa en la administración de conocimiento (KM = Knowledge Management). Lo diseñé en junio de 2013 y me basé en el modelo planteado por el Consorcio para la  Innovación de los Servicios. El cual definió una serie de metodologías para capturar, estructurar y reutilizar   el conocimiento técnico de las organizaciones, para transformarlo en un activo clave. Junto con ello integré el concepto de mejora continua de la calidad que plantea ITIL, específicamente el ciclo de Deming.
Todo esto planeado utilizando los ciclos de vida de proyectos definidos por el PMI. Y, como si fuera poco, decidí que las habilidades blandas necesarias para el éxito del proyecto, tendrían que utilizar el enfoque del ojo mágico definido por el IPMA (del cual soy miembro) que, a mi parecer, para la dirección de proyectos, añade el componente principal del cual carece el PMI: el lado humano y las habilidades emocionales de los directores de proyectos (elementos de competencia de comportamiento).

Todo esto suena como una gran ensalada surtida difícil de digerir, pero con una visión clara (dónde estamos hoy, a dónde queremos llegar, qué tenemos que hacer para llegar hasta allá) y compartida por todos los miembros del equipo, conocimientos profesionales profundos y pasión por lo que uno hace nada es imposible.

Los grandes proyectos requieren una gran planificación – eso lo leí hace un tiempo atrás y uso ese principio como corolario cada vez que decido involucrarme en algo. Me tomó cerca de dos meses el planificar todo y, una vez que tuve una estructura clara, empecé a reclutar mi equipo de trabajo. Como siempre he tendido hacer observador, ya tenía una idea de qué personas podrías ser útiles. Sin embargo, como en todas las relaciones humanas, sabía que tendría que ofrecerles algo por lo que ellos se pudiesen interesar. Ya que íbamos a estar trabajando principalmente  con activos intangibles (conocimiento) decidí ofrecerles otro activo intangible: aprender.

Cada vez que me reunía con ellos, les presentaba las ideas generales y lo que yo creía que podían aportar y siempre les preguntaba, “¿Qué quieres aprender de todo esto? ¿Con qué te quieres quedar una vez que terminemos este proyecto?”. Y así me fui abriendo al abanico de respuestas que recibí: algunas personas me dijeron que querían desarrollarse en programación con PHP, por lo que usamos PHP en parte de los desarrollos. Otras querían aprender  modelamiento y administración de bases de datos, otras querían convertirse en expertos técnicos (para este requerimiento añadimos el rol de SME (Subject Matter Expert) con funciones diseñadas específicamente para este cargo, etc.

Finalmente mi equipo de proyectos fue de diecisiete brillantes y talentosos ingenieros, cada uno tenía intereses específicos. Me comprometí ante ellos en  que sus intereses iban a estar insertos en el proyecto. Así lo hice.

Doce lecciones de La Catedral y el Bazar

La semana pasada escribí un post acerca del artículo escrito por Eric S. Raymond y su experiencia de desarrollo de software, al aplicar los principios de las comunidades de código abiertas. Y de cómo mi equipo de proyectos se había sorprendido, cuando les planteé la posibilidad de tomar algunos de esos principios y aplicarlos a uno de los proyectos que veníamos trabajando.
Fueron varios los comentarios que recibí, no sólo a través de esta plataforma, sino por e-mail, mensajes en Facebook y comentarios de colegas con los que me topé en la oficina los días posteriores.
 
Quise darle una tercera leída al artículo y acá les dejo algunas lecciones, que creo pueden ser aplicadas no sólo en proyectos de desarrollo de software, sino también en algún ámbito de la vida personal de cada uno. Como siempre, todo depende de la visión (filtro) con el que decidamos ver las cosas.

1. Los mejores desarrollos surgen al abordar soluciones personales a los problemas cotidianos del desarrollador, y se difunden porque el problema afecta también a un amplio grupo de usuarios
2. Los buenos programadores saben qué escribir. Los grandes saben qué reescribir (y reutilizar) 
3. Si tienes la actitud adecuada, los problemas interesantes te encontrarán
4. Cuando un programa o proyecto deja de interesarte, tu último deber es pasarlo a un sucesor competente
5. Los usuarios son importantes, no sólo porque demuestran que estás satisfaciendo una necesidad, sino porque pueden llegar a convertirse en tus ayudantes. Tratar a tus usuarios como colaboradores es el camino menos complicado para mejorar con rapidez y depurar eficazmente un programa
6. Con un número de ojos suficiente, todos los errores son irrelevantes
7. A menudo, las soluciones más sorprendentes e innovadoras surgen al darte cuenta de que la idea que se tenía del problema estaba equivocada
8. Cuando te topas con una pared – en proyectos de desarrollo de software o en la vida – suele ser el momento de plantearte no si tienes la respuesta adecuada, sino si estás respondiendo a la pregunta correcta
9. La perfección no se consigue cuando no queda nada por añadir, sino más bien cuando no resta nada por eliminar
10. Toda herramienta debe resultar útil en la forma prevista, pero una verdadera gran herramienta te lleva a usarla para realizar cosas jamás pensadas
11. Un sistema es sólo tan seguro como su secreto. Cuidado con los falsos secretos
12. El problema de ser listo y original a la hora de diseñar software, consiste en que se convierte en un hábito. Comienzas a hacer las cosas cada vez más brillantes y complicadas, cuando deberías tratar de mantenerlas robustas y sencillas

Acerca de la Dirección de Proyectos, Planes de Comunicación y Lealtades entre Equipos

En los cinco años que llevo trabajando para esta compañía de TI he tenido el privilegio de participar en proyectos de diferente alcance, para diferentes clientes y con distintos equipos de trabajo. En un principio, y como a muchos les habrá  ocurrido, empecé como un integrante más del equipo de proyecto. Tuve la suerte y reconozco, la humildad de pedir ayuda cuando lo necesité, de aprender de los mejores en la industria de TI local.

En las distintas líneas de negocio y equipos con los que trabajé pude conocer excelentes profesionales y personas. Con varios de ellos mantengo el contacto hasta el día de hoy y, aunque no hablamos con la frecuencia de antes, me siento orgulloso de decir que fuimos capaces de construir y desarrollar una relación que ha logrado sostenerse/resistir el tiempo y la presión del trabajo diario.  Esa fue una de las cosas que aprendí en mis dos primeros años: pedir ayuda, devolverla y mantenerse en contacto.
Enfocado en mis tareas, no advertí que el escenario a mi alrededor había cambiado.  De pronto me di cuenta que a las personas les gustaba trabajar conmigo y varios gerentes, de fuera de Chile, me pedían para participar en varios de sus proyectos.
Tras la adquisición de una empresa que desarrolló servidores  de alto rendimiento, sistemas operativos y tecnología usada en prácticamente todos los artefactos eléctricos y mecánicos al día de hoy, es que vino una nueva oportunidad. Me había enterado de que se formaría un equipo de ochenta personas y cinco gerentes en Chile y buscaban a alguien con experiencia que pudiese ayudar en la implementación de ese proyecto. Fue así, como solicité una reunión con uno de los  directores globales y comenzamos a hablar al respecto. Ahí fue cuando aprendí a negociar: ellos necesitaban algo que yo poseía y yo me presenté como la solución a sus necesidades.

Tres años después, y ya con las operaciones del negocio funcionando a toda marcha, estaba a cargo de un equipo de diecisiete personas y dirigiendo uno de los proyectos más entretenidos hasta ahora.
La narración de la historia suena simple, pero no han sido pocos los obstáculos que mi equipo y yo hemos tenido que sortear para llegar hasta donde estamos. Aprendí de política, de influencias y de humanidad. Me la he jugado, y lo sigo haciendo, por todos los miembros de mi equipo. Aunque a veces
esto no resulta tan evidente para algunos, y no tiene por qué serlo tampoco.
Hubo veces en las que me encerré a discutir acaloradamente con mis jefes cuando algo no me parecía correcto. Y hoy, mirando hacia atrás, veo que fue lo mejor que pude haber hecho.  Defender un punto de vista, con argumentos sólidos, mirada estratégica y perspectiva fue lo que ayudó a cimentar las bases de confianza y lealtad en mi equipo. Dejé de evadir los problemas y comencé a ser más espontáneo y honesto, conmigo mismo y con los demás.

Las ganancias superaron con creces la inversión (ROI) - para la organización y para mi - no solo económica, sino también en tiempo y costo personal que implica dirigir un proyecto, que impacta a más de ciento cincuenta y seis empleados de una organización  y cientos de clientes que pagan miles de dólares por productos y servicios de primera calidad.

Acerca del Liderazgo con Glamour

“La rodilla derecha no ha parado de dolerme desde hace dos días y estoy intentando que no se note que cojeo al caminar”.

Eso fue lo primero que me dijo una de mis amigas cuando nos juntamos hoy en la mañana  a tomar un café. Me mostró su rodilla y efectivamente estaba un poco más inflamada que la otra (según ella tenía los meniscos inflamados) y cada vez que la doblaba al sentarse o subir o bajar escaleras  el dolor le recordaba que no debió haber usado esos zapatos con taco de siete centímetros todo el día.
- Pero no es la primera vez que te pasa, le dije. ¿Por qué diablos volviste a usar los mismos zapatos?
- Es que tengo un tema con llegar a la gente: en ocasiones importantes y cuando tenemos mucho trabajo como sacar fotos a modelos, organizar portafolios para la revista, lanzamientos de temporada y desfiles,  me visto lo más elegantemente que puedo para generar un mayor impacto en mi equipo de trabajo y sobre las personas que me rodean.

No sé qué cara puse mientras ella me trataba de explicar,  pero creo que debió haber sido digna de portada de revista, ya que  se apresuró en justificarse en  que la única forma que había encontrado de dirigir sus proyectos con éxito y a tiempo era hacer ese ejercicio de tomar distancia, a través de su apariencia glamorosa pero fría, de su equipo de proyecto para que ellos se enfocasen en sus tareas y las cumpliesen lo más eficientemente posible.

Mi amiga es gerente de proyectos de una conocida revista de modas  que se lanza quincenalmente en Argentina, Chile y Brasil, por lo que la presión a la que está exigida es bastante alta y la apariencia y desplante es fundamental, en palabras de ella, para un buen desempeño. Es ingeniero comercial con especialización en marketing, de verdad parece modelo y ambos medimos lo mismo: 1,84 metros. Por lo que le dije que encontraba un poco exagerado que ella usara  tacos de de siete centímetros de altura si, de por sí, era más alta que el promedio de las mujeres y que varias modelos con las que trabajaba.

Nos conocimos tres años atrás, en un evento que organizaba mi empresa para clientes. Desde entonces no ha pasado más de un mes en que al menos nos llamemos para saber cómo van nuestras vidas.  Ella sabe lo enfocado que soy en mi carrera, la verdad es que ambos somos así, y comprendemos las exigencias de nuestros trabajos. Largas jornadas y noches demasiado cortas. El año pasado estuve todos los martes por la mañana enseñándole acerca de dirección de proyectos con  el enfoque del PMI. Ella estaba obstinada en que quería conocer la metodología del PMI, para  aplicar algunos principios a sus proyectos en la revista. Al menos puedo decir, que el año pasado, cada martes  tomé un desayuno de dioses en la revista  :-D y lo mejor de todo  es que ella aprendió lo que quería.

Tengo otra amiga que vive en Francia, en Toulouse. Y  es de esas personas que a uno lo llegan a conocer tan bien que  duda si es que no era la hermana melliza que, por error de la clínica, la entregaron a otra familia.  Tenemos una conexión especial. Cuando estaba en Chile salíamos a caminar por horas, a veces sin rumbo definido y conversábamos de todo. Otras veces estábamos en completo silencio, pero era como si siguiésemos hablando y comunicándonos.

Hoy en la mañana, cerca de las 06:30 AM de Chile, estaba  chateando con ella a través de Whatsapp, en el gimnasio. Mientras yo intentaba correr en la trotadora me dice“cuidado con distraerte y sacarte la cresta… mira que eso es poco glamoroso”. Yo me reí y le dije que hoy en día eso era lo que menos me preocupaba ya que, según yo, el glamour lo había perdido hace rato y que de seguro no iba a ser la última vez que me cayese en público.
Le dije que una de las cosas que más valoraba de haberme sacudido el glamour de encima, era que ahora me sentía más transparente y espontáneo con los demás y conmigo mismo y que ya no tenía que preocuparme de detalles estúpidos del día a día.

Ella me corrigió de inmediato: "el glamour, así como la dignidad no se pierden nunca.  El glamour, como yo lo entiendo, es ser auténtica, una misma. Si te sacas la cresta trotando que sea glamorosamente, con tu estilo. Eso de intentar imitar se ve falso, ordinario… chino*. Andar por la vida glamorosamente te hace verte y sentirte más liviano”.  *(Espero no se lo tomen a mal mis amigos asiáticos :-D)
¡Me encanta tu definición de glamour!  Le dije. Y desde ahora la haré mía, andaré por la vida caminando, con la frente en alto y glamorosamente. (Mientras le decía eso, me daba cuenta de que desde hace un tiempo  yo ya venía aplicando la misma idea pero bajo otro concepto. En El lado humano de la dirección de proyectos y  Nuestra pasión es nuestra Fortaleza había escrito acerca de la importancia para los directores de proyectos, y todos aquellos que ocupan una posición de líderes, el atreverse a cambiar de paradigma y mostrar sus miedos e inseguridades a sus equipos de trabajo.

Creo que se pueden imaginar que los que trotaban al lado mío debieron haber pensado que estaba loco. Yo miraba el celular y me reía a carcajadas. Pero, después de todo, ¿Qué importancia  tiene lo que unos  desconocidos puedan pensar de uno? Bajo mi nueva definición de glamour… ¡Ninguna!

Esa  mañana en el café le conté a mí otra amiga, la de la revista,  de mi nueva definición de glamour y se quedó pensándolo.  Conmigo ella logra ser muy espontánea y nos reímos mucho. Se levantó de la mesa, abrió la maletera del auto y sacó unos zapatos muy lindos pero sin taco. Guardó las plataformas que estaba trayendo y dijo “creo que la nueva definición de glamour está siendo mucho más cómoda de vivir y liderar al mismo tiempo”.