Competencias Personales para el Alto Desempeño

Hace poco, estaba leyendo un artículo acerca de competencias personales escrito por Ignacio Fernández, de la UAI, cuando no puede evitar hacer una pausa y recordar mis inicios en el mundo laboral. Como es natural, creo que a la mayoría nos ha pasado que, cuando estábamos ad-portas de terminar la universidad, sentíamos que estábamos listos para asumir cualquier desafío. Totalmente empoderados, dispuestos a trabajar al límite con tal de sacar una tarea adelante. El asunto se convertía casi en un tema de valía personal.
Cuando hice  mi práctica profesional, tenía la impresión que no sabía nada. Estaba haciendo tareas bastante técnicas de configuración de redes y me sentía un cero a la izquierda. No acertaba a nada, así que en un cuaderno iba anotando todos los pasos que tenía que hacer para llevar a cabo las configuraciones de dominio y la asignación de IP, entre otras cosas. Fueron seis largos meses (en los que aprendí mucho).

Antes de terminar mi práctica, postulé al puesto de analista de base de datos en una multinacional. El trabajo era entretenido y poco repetitivo. Trabajaba con clientes de todas partes y, por primera vez, me sentí cómodo en los zapatos que en ese entonces estaba usando. Duré cerca de dos años en esa asignación.
La empresa en la que en ese entonces estaba trabajando, y aún lo hago, fomentaba la rotación en distintas áreas para que uno fuese adquiriendo una visión más global del negocio, por lo que se presentó la oportunidad de cambiarme a otra línea de negocios como consultor de infraestructura. La verdad es que, hasta ese momento, sólo había trabajado con bases de datos Oracle y sistemas operativos Red Hat, por lo que asumo que el director que me entrevistó vio algo en mí que le gustó y me invitó a trabajar con él. Allí estuve 2,5 años.

Más adelante, apareció la oportunidad de empezar a trabajar en algunos proyectos de la empresa, lo cual había hecho antes pero como integrante de un equipo de proyectos, no como jefe de proyectos propiamente tal. La propuesta me pareció interesante; como siempre me han gustado los desafíos, la acepté. Desde ese entonces, ya van casi  2 años, y no puedo negar que han sido los mejores 2 años de mi vida laboral.

Las posiciones anteriores, me ayudaron a desarrollar las competencias técnicas y el carácter para trabajar directamente con clientes, en situaciones bajo extrema presión y con equipos formados por personas con diferentes capacidades, que hablan otro idioma y cuyos códigos culturales a veces me llegaron a resultar chocantes, pero que, al final, siempre me mostraron algo valioso, que yo desconocía y pude sumar a mis valores.

Pigmalión y Galatea (ver pie de página).

En los proyectos que he tenido a cargo, descubrí lo crucial que resulta desarrollar una buena planificación y regirse por ella, en vez de saltar de un objetivo a otro sin terminar nada.  También aprendí lo valioso que resulta para las personas con las que trabajo el actuar honestamente, de forma transparente y cumpliendo las promesas o compromisos que adquirí con ellos hasta el final.

Para nadie resulta un secreto que la empresa en la que trabajo obtiene billones de U$ en utilidades cada año fiscal. Sin embargo, no TODO se trata exclusivamente de dinero. Hay cosas importantes, como relacionarse dignamente con todas las personas, sin importar sus estudios, dónde viven o de qué parte son. Ser creativo, accesible, optimista y conciliador son cualidades que todos apreciamos y que hacen que nuestras jornadas, a pesar del estrés, resulten más llevaderas.
He estado en equipos donde nadie se hablaba ni al empezar el día y no me he sentido bien.  Tampoco me resultó agradable tener que estar cuidando mi espalda todo el tiempo de mis colegas, ni darme cuenta que, al admitir que no conocía un procedimiento, me harían sentir como estúpido.

Cuando veo las cosas en perspectiva, siempre llego a la misma conclusión: necesitaba aprender para que, cuando yo estuviese al mando, no cometiese los mismos errores. Es más, de un tiempo hasta ahora he adquirido la filosofía de no entrar a juzgar cuando veo en otros algo que no me gusta, sino que guardo ese recuerdo para saber cómo NO quiero llegar a ser en el futuro.

Cuando empecé en la dirección de proyectos hubo personas que me dijeron “tú no puedes mostrarte tan abierto… no te van a respetar… tienes que demostrar más autoridad… tú tienes que decir siempre la última palabra… eres demasiado ingenuo, confías demasiado en las personas… ”.

Pero en la tarde, cuando llegaba a mi departamento y reflexionaba sobre el día me decía a mí mismo  “¿Cómo no voy a confiar en mi equipo de proyectos, si es a través del esfuerzo y la entrega de ellos que los proyectos que tengo asignados están siendo ejecutados correctamente y, por lo tanto, yo estoy siendo reconocido y ganando visibilidad en la compañía? ¿Cómo un director/jefe/supervisor/líder en su sano juicio espera obtener buenos resultados si trata a las patadas a las personas con las que trabaja, no las ayuda a crecer y desarrollarse y no las reconoce públicamente, sino que las mantiene con migajas?”


*Efecto Pigmalión: en psicología y pedagogía se habla del efecto Pigmalión: el cual plantea que las personas reaccionan según cómo las tratamos y las expectativas que nosotros ponemos sobre ellas.
Si un empleado recibe la continua aceptación de su jefe, es muy posible que aquél exhiba un alto desempeño en sus funciones y por tanto su rendimiento sea más alto, a la vez que efectivo.

Liderazgo de un Proyecto de Gestión del Conocimiento

Knowledge Centered Support (KCS) – PARTE I

He tenido pendiente este post por semanas, por fin encuentro la calma y mi disposición para sentarme a escribir y volcar lo que ha sido, hasta ahora, uno de los proyectos más ricos para mí en este último tiempo.
Cada vez que cerramos el año fiscal en mi empresa (31 de mayo) suceden varias cosas: por un lado todos nos sentimos aliviados del término del período pero, al mismo tiempo, tensionados ya que llega el ineludible momento de sacar cuentas y hacer análisis cuantitativos para saber si cumplimos las metas o no y  en qué fallamos, etc.

Gracias a la planificación, colaboración y esfuerzo constante de todo mi equipo de proyectos, pudimos cerrar orgullosamente el año fiscal 14. Ahora bien, yendo al grano….

Mi más reciente proyecto se basa en la administración de conocimiento (KM = Knowledge Management). Lo diseñé en junio de 2013 y me basé en el modelo planteado por el Consorcio para la  Innovación de los Servicios. El cual definió una serie de metodologías para capturar, estructurar y reutilizar   el conocimiento técnico de las organizaciones, para transformarlo en un activo clave. Junto con ello integré el concepto de mejora continua de la calidad que plantea ITIL, específicamente el ciclo de Deming.
Todo esto planeado utilizando los ciclos de vida de proyectos definidos por el PMI. Y, como si fuera poco, decidí que las habilidades blandas necesarias para el éxito del proyecto, tendrían que utilizar el enfoque del ojo mágico definido por el IPMA (del cual soy miembro) que, a mi parecer, para la dirección de proyectos, añade el componente principal del cual carece el PMI: el lado humano y las habilidades emocionales de los directores de proyectos (elementos de competencia de comportamiento).

Todo esto suena como una gran ensalada surtida difícil de digerir, pero con una visión clara (dónde estamos hoy, a dónde queremos llegar, qué tenemos que hacer para llegar hasta allá) y compartida por todos los miembros del equipo, conocimientos profesionales profundos y pasión por lo que uno hace nada es imposible.

Los grandes proyectos requieren una gran planificación – eso lo leí hace un tiempo atrás y uso ese principio como corolario cada vez que decido involucrarme en algo. Me tomó cerca de dos meses el planificar todo y, una vez que tuve una estructura clara, empecé a reclutar mi equipo de trabajo. Como siempre he tendido hacer observador, ya tenía una idea de qué personas podrías ser útiles. Sin embargo, como en todas las relaciones humanas, sabía que tendría que ofrecerles algo por lo que ellos se pudiesen interesar. Ya que íbamos a estar trabajando principalmente  con activos intangibles (conocimiento) decidí ofrecerles otro activo intangible: aprender.

Cada vez que me reunía con ellos, les presentaba las ideas generales y lo que yo creía que podían aportar y siempre les preguntaba, “¿Qué quieres aprender de todo esto? ¿Con qué te quieres quedar una vez que terminemos este proyecto?”. Y así me fui abriendo al abanico de respuestas que recibí: algunas personas me dijeron que querían desarrollarse en programación con PHP, por lo que usamos PHP en parte de los desarrollos. Otras querían aprender  modelamiento y administración de bases de datos, otras querían convertirse en expertos técnicos (para este requerimiento añadimos el rol de SME (Subject Matter Expert) con funciones diseñadas específicamente para este cargo, etc.

Finalmente mi equipo de proyectos fue de diecisiete brillantes y talentosos ingenieros, cada uno tenía intereses específicos. Me comprometí ante ellos en  que sus intereses iban a estar insertos en el proyecto. Así lo hice.

Acerca de la Teoría X y la Teoría Y

A medida que pasa el tiempo y mientras voy conociendo a más personas, me doy cuenta que hay muchas cosas para las que no estamos preparados. Podemos pasarnos la vida estudiando y ocupando cada hora en leer libros o desarrollarnos en un área de nuestro interés. Sin embargo, hay cosas que vamos a tener que ver cómo enfrentar en el minuto en que se presenten. Estoy pensando en la manera en que nos relacionamos con los demás, tanto a nivel personal como profesional.
Es cierto que nuestra infancia moldea nuestra personalidad; las personas que nos tuvieron a cargo, experiencias de vida, vínculos significativos, etc. , pero también es cierto que todos tenemos momentos o, a veces, instantes fugaces en los que somos capaces de vislumbrar cuando el camino que estamos recorriendo,  o la manera que estamos ocupando para cumplir un objetivo, no es la mejor.
En los breves siete años que llevo  trabajando profesionalmente, he podido liderar equipos de trabajo muy diversos, aunque también he puesto atención en los resultados que otros equipos, liderados por otros gerentes, han tenido.

El tema del post de hoy es acerca de dos de las teorías de dirección más conocidas en las organizaciones que, a mi parecer, están muy presentes en la actualidad: la Teoría X y la Teoría Y, ambas desarrolladas por Douglas McGregor. Dichas teorías resultan radicalmente diferentes entre sí. La Teoría X se fundamenta en el planteamiento realizado por Frederick Taylor a través de su Scientific Management. En su obra, Taylor desarrolla una “ciencia” en la que debía ejecutarse el trabajo de una manera específica para obtener el mayor rendimiento y maximización de recursos. Para el desarrollo de su propuesta, Taylor incluso se enfocó en medir los tiempos y movimientos físicos que tenían que ejecutar los trabajadores para elevar la producción y uniformar los procesos productivos. Desde ese planteamiento, nace la Teoría X.
La Teoría X identifica al trabajador como un recurso reemplazable, al cual  le atribuye características de un ser pesimista, rígido y que evade el trabajo cada vez que puede. El trabajador, en la Teoría X, es un ser sin mayores ambiciones ni metas, que busca la seguridad, que se resiste a los cambios y que necesita ser dirigido en todo momento. Un jefe típico de la Teoría X es alguien tremendamente controlador, que señala cada una de las tareas de los integrantes de su equipo de trabajo y dicta claramente cuáles son las reglas a seguir para evitar ser sancionado.

En la Teoría Y, por el contrario, se reconoce al trabajador como un sujeto con la capacidad de dirigirse a sí mismo, a partir de objetivos que le son encomendados. Este trabajador resulta ser alguien que no le teme a las responsabilidades y que busca perfeccionarse; una persona que usa recursos como la creatividad y que es capaz de aplicar innovación para cumplir con una meta. Además, no requiere de amenazas para ayudar a cumplir las metas de la organización. Un jefe, o líder que aplique el modelo a de la Teoría Y, tenderá a buscar consensos. Su estilo de dirección se diferenciará por ser participativo y democrático, delegará responsabilidades  y proporcionará las condiciones requeridas para que los trabajadores alcancen sus metas individuales, así como las de la compañía.

Cuando pienso en que casi todos pasamos un tercio de nuestro día en el trabajo y, en muchos casos, se nos olvida sacarnos el rol de líder, jefe o gerente y llegamos a nuestros hogares con el mismo chip, no dejo de pensar en lo difícil que debe ser para nuestra pareja, hijos, familiares o amigos, relacionarse con otra persona que funcione desde la Teoría X, es decir, alguien que crea que tiene que estar controlando, dirigiendo y midiendo constantemente el desempeño de los demás... debe resultar muy agotador. Un padre o madre que crea que tiene que estar presente todo el tiempo para que las cosas “se hagan bien”, me imagino que puede llegar a resultar asfixiante, no sólo para sus propios hijos, sino además para todos los que se relacionan con él.

Finalizo dejándoles una inquietud: ¿con cuál teoría se sienten identificados en su vida diaria?

Si les quedó gustando el tema, vean este video que habla sobre distintos estilos de liderazgo.

Confesiones de un Introvertido

Este post es la continuación del anterior, la segunda parte de La Revolución Silenciosa.

Atrás quedaron los días en que rehuía cada oportunidad de estar con otras personas. Hace años el simple hecho de ir al mall a comprar podía ser una fuerte fuente de ansiedad para mí. Verme rodeado de tantas personas, con tanto ruido y bulla proveniente de tantas partes era algo con lo que yo no podía lidiar.

Pese a ello me las arreglaba para tener una vida medianamente normal y relacionarme con los demás. Tras mucho trabajo personal y el apoyo de excelentes profesionales aprendí a estar en el mundo. A encontrarme rodeado de personas y que ello no me afectase. A expresar mis opiniones con claridad, a pararme ante un auditorio de evaluadores y defender una tesis o reunirme con mis clientes y mi equipo de trabajo para mostrarles el porqué les convenía que llevásemos acabo la iniciativa que les proponía.

Aprendí a respirar y a moverme. Adquirí herramientas y/o recursos que me hiciesen mi diario vivir más fácil. Encontré mi safe heaven, en el cual me refugio para llenarme de energía para volver a salir al mundo.

El hecho de haber vivido tantos tiempo como introvertido me ayudó a conocerme mucho y poder relacionarme con las personas de manera más profunda. A conectarme con los demás y tener un genuino interés en lo que le pasa al otro.
Hoy sé hasta dónde pedir a mi equipo de proyecto y soy mucho más tolerante y comprensivo cuando las cosas no funcionan (extrañamente, esta forma de ser no me produce problemas en el trabajo. Al contrario, en 20 días más cerraremos el año fiscal 14 y con el pecho inflado de orgullo puedo decir que, por primera vez en 3 años,  vamos a superar todos y cada uno de los indicadores claves del Balance Scorecard que se propuso en junio pasado. Fecha en la cual asumí el rol de Project Manager).

A pesar de que mi tendencia es a establecer relaciones 1 a 1 y no 1 a N, ya no me escondo ni padezco cuando tengo que dirigirme a un grupo de personas. Y, al día de hoy, disfruto cada momento de interacción que tengo con colegas y clientes. Al final de cuentas todos queremos ser escuchados y compartir nuestras historias y, la escucha genuina, es una capacidad que nosotros los introvertidos tenemos muy desarrollada.

Los dejo con un video que me encanta. Es una charla TED  que demuestra cómo nuestro lenguaje corporal moldea nuestra identidad.  Y cómo podemos asumir distintas poses para incrementar la autoconfianza en situaciones estresantes como las entrevistas de trabajo. ¡Ojalá les guste!

Acerca de la Revolución Silenciosa

No puedo estar menos que fascinado del mágico hallazgo que tuve hoy. De hecho fue ese mismo sentimiento de fascinación el que me hizo volcarme a escribir con el siguiente pensamiento en mi cabeza: “¡Tengo que compartirlo con mis amigos. Esto es fabuloso, mientras más personas se enteren de esto, las cosas irán mejor!”

Hoy me topé accidentalmente con una entrevista que le hicieron a Susan Cain (abogada y escritora del libro Tranquilo: El poder de los introvertidos en un mundo que no para de hablar), acerca de cómo había sido su experiencia de vida como introvertida e inserta en un ambiente lleno de abogados y juicios orales. Y la verdad es que a medida que la iba leyendo me sentía más y más identificado con cada una de sus palabras. (Al final del post compartí un video de una charla TED de la autora). 

Cada mañana me levanto a las 5:45 para entrenar en el gimnasio antes de irme a trabajar. Tengo a mi cargo un equipo de diecisiete brillantes ingenieros, mi equipo de proyecto, con los que me relaciono todos los días. Cada viernes me reúno con Gabriel  Bunster, mi coach, para conversar acerca de alguna idea que tenga en mente o para potenciar alguna área en mi vida profesional y/o personal. Los fines de semana descanso y me reúno con amigos, cuando puedo. Por lo general es una rutina que no cambia mucho. Sin embargo, este último tiempo me he forzado a ser más sociable. Acudir a eventos de Emprendimiento y Project Management para conocer más personas, hacer networking e interactuar un poco más.

Esto es algo que muchos no perciben, pero hay veces en que me siento asfixiado en reuniones sociales o en la misma oficina. Cada vez que puedo me escapo a una oficina cerrada con mi computador o me voy a caminar para poder estar solo. ¡Me encanta estar solo!

A veces busco momentos para estar conmigo mismo. De hecho, las mejores ideas y soluciones han aparecido cuando bajo las revoluciones, me aparto de los demás y me relajo. Por supuesto, después de esas ideas me reúno con mi equipo de trabajo, las discutimos, desarrollamos y por lo general llegamos a algo mucho mejor. Pero el punto de partida, al menos para mí, lo logro en compañía de mi mismo.  

Por años me sentí mal al hacer esto y me retaba constantemente por aislarme de los demás. Por preferir, en muchas ocasiones, estar conmigo mismo antes que compartir con otros. Me preguntaba cómo diablos podría pretender tener personas a cargo o convertirme en líder si no era capaz de exponer mis ideas con claridad ante un gran grupo de personas, persuadirlos, ser carismático, etc. Sin embargo, trabajando duramente e intentando conocerme, fui logrando lo que quería, pero en mi cabeza permanecía esa voz que todos tenemos y que me hacía compararme con otras personas. Creyendo que si hablase más, si me acercarse más, si fuese más activo… podría lograr más cosas en menos tiempo o irme mejor…. La trampa del ego.

En el diplomado de liderazgo aprendí algo que encontré genial, el profesor lo llamó algo así como “el refugio del líder”. Este concepto viene a ser un safe heaven o lugar en el que nos refugiamos para recargar las pilas. No necesariamente tiene que ser un lugar físico. Hay personas que encuentran su refugio escuchando su canción favorita, juntándose con sus amigos, orando, haciendo ejercicio, etc. En mi caso yo lo encuentro retrayéndome por unos minutos, en completo silencio. Silencio que a veces me cuesta encontrar en una ciudad capital, en una empresa con más de setecientas personas y en una sociedad en la que todo resulta ser urgente y para ayer. 

La introversión no es lo mismo que la timidez. La introversión es la capacidad de irse hacia adentro y abstraerse de lo que nos rodea, mientras que la timidez está más relacionada a la persona que teme al juicio social. A diferencia de los introvertidos, los extrovertidos requieren mayor estímulo externo para responder, en cambio los introvertidos pueden sentirse más vivos y conectados estando en un ambiente silencioso.  

Desde el punto de vista del liderazgo en las empresas, un jefe o líder  introvertido puede resultar mucho más beneficioso para la organización. Ya que permite que las personas que tiene a su cargo, se expresen y florezcan en su máxima expresión. Además, su naturaleza le facilita el estar abierto a nuevas ideas, lo cual abre la puerta a soluciones creativas  e innovadoras. Por el contrario, según el estudio de Francesca Gino, del Harvard Business School, los jefes extrovertidos por lo general suelen ser más dominantes, a dirigir ellos las conversaciones y a ser menos receptivos. Un jefe de estas características, a cargo de un equipo con personas proactivas, puede tener roces con alta frecuencia y terminar mermando la iniciativa de los integrantes  de su equipo.

Obviamente estas no son reglas absolutas. Habemos muchos tipos de personas introvertidas y extrovertidas. Cada una con características, fortalezas y debilidades, únicas. Tampoco se trata de minimizar el valor que las habilidades sociales tienen en el mundo, el cual, gracias a los desarrollos tecnológicos, ha perdido las fronteras que antes lo dividían. Simplemente se trata de sacarnos del dogma de creer o seguir al que más habla. No siempre el que dice más palabras es aquel que tiene las ideas más claras. 

Liderazgo Colaborativo

En los últimos posts acerca de liderazgo, he hecho énfasis en cómo el diplomado en habilidades directivas que estoy cursando, y que termino en diciembre de este año, me ha ayudado a cambiar y redefinir ciertos paradigmas que yo tenía.

De partida, el nuevo enfoque del liderazgo tiene que ver con lograr la adaptación del sistema social (nosotros en él), ante situaciones de incertidumbre, para llevarlo a una mejora o restaurar los equilibrios. Para ello, en muchas ocasiones, necesitaremos remover el status quo y generar cierto grado de tensión al interior de nuestros propios equipos de trabajo, para propiciar que todos nos hagamos cargo (lograr el involucramiento) de un problema. Esto pudiese ocasionar que las personas que se sientan cómodas en el orden establecido, o en su zona de confort, se transformen en nuestros adversarios, al menos hasta que podamos demostrarles con hechos que salir de la zona de confort resulta beneficioso para todos.
Si no nos hacemos responsables de nuestros problemas, no podremos responder  o adaptarnos a los cambios a tiempo. Responsabilidad = response hability.

El liderazgo tiene que ver con hacer preguntas antes que dar respuestas. Desproteger el sistema para que perciba las amenazas, desafiar las normas, desorientar a las personas en sus roles y exponer el conflicto o permitir que este emerja.

Liderazgo con Autoridad
La autoridad permite que el liderazgo ocurra, ya que tiene el poder para concentrar y dirigir la atención sobre los asuntos que deben abordarse. La mayoría de las veces, los líderes ejercen autoridad y no liderazgo, pues operan en situaciones más o menos conocidas.
El rol de la autoridad tiende a inhibir las voces discordantes y a atraer a los satisfechos. Esto produce aislamiento, lo que fuerza al líder a buscar información utilizando otros métodos (subirse al balcón). De esto hablaré en un par de posts más.

Liderazgo sin Autoridad
Las ventajas del liderazgo sin autoridad son evidentes: en primer lugar no existen expectativas que satisfacer, podemos saltarnos las normas más fácilmente, hacer énfasis en problemas particulares sin mayor compromiso y generar más cercanía al interior de los equipos de trabajo.

Para cerrar el post de hoy los dejo con un maravilloso ejemplo de liderazgo colaborativo y sin autoridad. Es el caso de la orquesta Orpheus de Nueva York. Esta es una orquesta sin conductor, cuyo sistema se basa en el auto-gobierno y el liderazgo compartido. Lo cual expone a todos sus miembros al desarrollo de la capacidad de liderazgo por igual.

La clave de su éxito se basa en la motivación y toma de decisiones en conjunto.

El Líder 3.0

Liderazgo no se trata de tener una personalidad magnética; eso puede ser solo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas; eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de las personas alcance su máximo potencial y que la construcción de las personalidades supere sus limitaciones personales… (Peter Drucker).

Cuando pienso en Gandhi, Steve Jobs, Martin Luther King Jr., John Lennon o Juan Pablo II no puedo dejar de ver algunas características en común: su capacidad de inspirar y movilizar empresas y sociedades, equipos de trabajo y a ellos mismos.

El post de hoy tiene que ver con el liderazgo multisistémico. Es decir, el liderazgo que se da a tres niveles: estratégico, interpersonal e individual.

Un error muy común es creer que el liderazgo se da en un sólo nivel. Sin  embargo, en el ejercicio práctico del liderazgo vemos que esto no es así. Por un lado tenemos:

a) Liderazgo Estratégico: es aplicado a nivel de gestión empresarial y se relaciona mucho con nuestra capacidad organizacional. Acá usamos una forma de pensar particular, para interpretar las señales del entorno, que nos permita elaborar una estrategia para adaptarnos a tiempo. Para que tenga un sentido, se recomienda revisar periódicamente cuál es la visión de la empresa y cuáles son nuestros valores y propósitos, para así, ir pudiendo adaptar la estrategia ante un entorno cambiante y competitivo. Aquí la clave es mantenernos fieles a nosotros mismos.

b) Liderazgo Interpersonal: ocurre cuando nos relacionamos con personas para orientarlos a una determinada meta. A nivel empresarial, para un buen desempeño, un gerente, jefe o líder debe considerar:

• Condiciones de Resultados: comunicar eficazmente cuáles son los resultados esperados, los indicadores (exigencia) que serán usados para medir si se alcanzaron dichos resultados y crear un grado de tensión al interior del equipo que movilice a todos los integrantes para alcanzar la meta
• Condiciones Emocionales: está comprobado que la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y el grado de compromiso de los integrantes de un equipo, se ven influenciados por el clima laboral que se vive al interior de ese equipo y por la capacidad de vincularse activamente entre sus miembros. La tarea del líder es crear un tejido emocional que permita sostener su equipo. El cual, entre otros aspectos, debe caracterizarse por estar libre de miedo y fomentar la confianza y apertura
• Condiciones  de Aprendizaje: implica fomentar el desarrollo de habilidades y competencias técnicas y personales. Para ello el líder necesita ofrecer oportunidades y desafíos exigentes, proveer feedback positivo y negativo, enseñar en el trabajo y facilitar el estudio y capacitación de todos los integrantes de su equipo

c) Liderazgo Individual: este por lejos es uno de mis temas favoritos y más potentes. Consiste en la tarea de conocernos a nosotros mismos, gestionarnos como personas y trabajar y desarrollar nuestras habilidades y fortalezas. ¿Cómo podríamos esperar dar a otros lo que ni siquiera sabemos que tenemos? ¿Cómo podríamos liderar a los demás si no somos líderes de nosotros mismos?

El camino del liderazgo consciente e inspirador requiere que nos desarrollemos en estos tres niveles y alejemos de la idea que únicamente el liderazgo estratégico es el que cuenta en las organizaciones.

Liderazgo con Sentido

Crisis  en chino significa al mismo tiempo peligro y oportunidad. ¿Oportunidad de qué? De ejercer liderazgo, de tomar conciencia de la situación actual y hacer lo que sea necesario para superar la dificultad del momento. ¿Cómo se hace? Movilizando a los demás en tiempos de incertidumbre.

Ejercer el liderazgo resulta riesgoso y difícil, ya que frecuentemente genera resistencia en las personas. Las desafía a actuar en contra de su sistema de creencias y costumbres. A cambiar. Por otro lado, resulta  riesgoso porque, en tiempos de incertidumbre, no es posible determinar con exactitud los costos y ganancias de implementar un cambio y el fracaso y la frustración siempre son una posibilidad alta. Junto con ello, existen muchas situaciones en las que ni el mismo líder tiene una respuesta o solución a un problema. Solo sabe que su equipo se encuentra frente a uno y es necesario salir y enfrentarlo.

En estos casos es crucial saber leer las señales del entorno y no encerrarnos en nosotros mismos. Ni caer en la trampa de  sentir más poder del que realmente ostentamos. Ya que, por regla general, el todo (empresa o sociedad) es mayor que las partes (individuos).  Leer el ambiente implica observar a clientes, empleados, gerentes y accionistas (entorno inmediato) y  los medios de comunicación, gobierno, ONG, etc. (entorno  cercano). Al mismo tiempo, comprender el contexto empresarial será crucial para poder identificar si vamos bien o mal encaminados y tomar las acciones que sean necesarias para corregir el rumbo.  Por ello se dice que el líder  necesita armarse de valentía, sentido de propósito, astucia y sentido estratégico. En muchas ocasiones el pensamiento racional y el expertise técnico tendrán que ceder ante la intuición y nuestro lado emocional, para poder interpretar correctamente los caminos a seguir. 

Liderar se hace difícil si no nos ocupamos de crear relaciones y lazos de confianza por los cuales pueda fluir la comunicación en tiempos calmos. Es fundamental que las personas alrededor nuestro confíen en que nuestra interpretación de la señales del entorno son las correctas.


El liderazgo del siglo XX giraba en nosotros mismos como líderes, en el dinero que percibíamos, la cantidad de personas que nos seguían y en quién tenía la visión “correcta” de cómo “debían” hacerse las cosas. En cambio hoy, el líder auténtico busca crear los valores y la visión en conjunto y generar consenso, para luego permitir que todas las personas, a todo lo ancho de la organización, den un paso al frente y lideren. El líder de hoy busca delegar autoridad e interactuar con las personas desde la autenticidad (gestión basada en el contacto interpersonal), partiendo por conocerse y mantenerse fiel a sí mismo, al auténtico norte (liderazgo individual).

En el mundo actual todos requerimos de líderes. Personas que asuman su responsabilidad del problema y sean decididas, desafíen el  status quo  y produzcan el involucramiento individual y colectivo.

Para cerrar me quedo pensando en algunas preguntas que plantea mi curso de liderazgo, ¿Cuál es mi propósito? ¿Trasmito mi propósito a las personas con las que me relaciono en el trabajo y fuera de él? ¿Puedo aprender a mantenerme fiel a la persona que soy?

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Basado en Apuntes de Liderazgo (UAI), entrevista a Bill George (Trend Management, 2007).

Doce lecciones de La Catedral y el Bazar

La semana pasada escribí un post acerca del artículo escrito por Eric S. Raymond y su experiencia de desarrollo de software, al aplicar los principios de las comunidades de código abiertas. Y de cómo mi equipo de proyectos se había sorprendido, cuando les planteé la posibilidad de tomar algunos de esos principios y aplicarlos a uno de los proyectos que veníamos trabajando.
Fueron varios los comentarios que recibí, no sólo a través de esta plataforma, sino por e-mail, mensajes en Facebook y comentarios de colegas con los que me topé en la oficina los días posteriores.
 
Quise darle una tercera leída al artículo y acá les dejo algunas lecciones, que creo pueden ser aplicadas no sólo en proyectos de desarrollo de software, sino también en algún ámbito de la vida personal de cada uno. Como siempre, todo depende de la visión (filtro) con el que decidamos ver las cosas.

1. Los mejores desarrollos surgen al abordar soluciones personales a los problemas cotidianos del desarrollador, y se difunden porque el problema afecta también a un amplio grupo de usuarios
2. Los buenos programadores saben qué escribir. Los grandes saben qué reescribir (y reutilizar) 
3. Si tienes la actitud adecuada, los problemas interesantes te encontrarán
4. Cuando un programa o proyecto deja de interesarte, tu último deber es pasarlo a un sucesor competente
5. Los usuarios son importantes, no sólo porque demuestran que estás satisfaciendo una necesidad, sino porque pueden llegar a convertirse en tus ayudantes. Tratar a tus usuarios como colaboradores es el camino menos complicado para mejorar con rapidez y depurar eficazmente un programa
6. Con un número de ojos suficiente, todos los errores son irrelevantes
7. A menudo, las soluciones más sorprendentes e innovadoras surgen al darte cuenta de que la idea que se tenía del problema estaba equivocada
8. Cuando te topas con una pared – en proyectos de desarrollo de software o en la vida – suele ser el momento de plantearte no si tienes la respuesta adecuada, sino si estás respondiendo a la pregunta correcta
9. La perfección no se consigue cuando no queda nada por añadir, sino más bien cuando no resta nada por eliminar
10. Toda herramienta debe resultar útil en la forma prevista, pero una verdadera gran herramienta te lleva a usarla para realizar cosas jamás pensadas
11. Un sistema es sólo tan seguro como su secreto. Cuidado con los falsos secretos
12. El problema de ser listo y original a la hora de diseñar software, consiste en que se convierte en un hábito. Comienzas a hacer las cosas cada vez más brillantes y complicadas, cuando deberías tratar de mantenerlas robustas y sencillas

La Catedral y el Bazar

Desde hace algunos días he venido pensando  acerca de los cambios de paradigma. De cómo la forma de educarse, vestirse, alimentarse, trabajar, hacer familias y parejas  ha cambiado rápidamente en los últimos veinte años. 

Un par de noches atrás re-leía el paper que escribió Eric S. Raymond, La Catedral y el Bazar, acerca de su experiencia de desarrollo de software abierto con fetchmail y cómo él mismo se sorprendió al darse cuenta que, al abrirse al mundo, al trabajar en comunidad,  concertando el esfuerzo de muchas voluntades, era posible crear un producto o servicio útil, de excelente calidad, seguro, estable, robusto y tan competitivo como el de un modelo de desarrollo comercial tradicional.

Para algunos este posteo puede ser percibido como un poco anárquico y me alegraré si así resulta. 

Cuando nos atrevemos a desafiar las estructuras, a romper con lo establecido y preguntarnos si existe otra forma de hacer las cosas, creo que es cuando las posibilidades de éxito aumentan exponencialmente. Podemos  darnos cuenta, confirmar, que con lo establecido hacemos las cosas de la mejor manera posible y no es necesario cambiar nada, o encontrar/crear una manera mucho mejor de hacerlas. Con las ventajas y beneficios que ello acarrea. El tema es atreverse a pensar distinto y a hacerse preguntas. Cuestionarse un poco no hace nada mal.
Hoy estaba en una reunión de proyecto y hablé con mi equipo  acerca de La Catedral y el Bazar. Les planteé que creía que había varios  principios que podíamos aplicar. Si nos dejábamos de secretismos y atraíamos la mayor cantidad de ojos posibles, las posibilidades de que los problemas con los que estábamos lidiando fuesen vistos de otra manera y, por lo tanto, analizados y resueltos más rápidamente, eran mucho mayores a que si manteníamos la estructura cerrada con la que habíamos trabajado hasta ahora. Se formó un silencio magistral, vi como las miradas se cruzaron una con otras y, después de unos minutos, algunos empezaron asentir con la cabeza.

Era un hecho, empezaríamos a trabajar bajo los principios de La Catedral y el Bazar. Un cambio completo de paradigma y un desafío para todos nosotros. Desafío que nos pone un poco ansiosos pero que, en lo personal, a mí me  producía mucho placer: una vez más, mi equipo de proyecto me demostraba patentemente que confiaban en mi criterio. Que eran abiertos, valientes y asumían desafíos, incluso cuando eso implicase ir en contra de lo que pensaban*. Yo estaba tranquilo, sabía que mientras nos mantuviésemos unidos, comunicándonos clara y honestamente,   podríamos enfrentar cualquier desafío con éxito.

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*Nota: cuando se trabaja en proyectos de desarrollo de software, algunas personas se guían por el principio de Brooks. El cual es considerado un axioma, que establece que añadir más desarrolladores o personas a un proyecto que viene retrasado, lo retrasa aún más. Fred Brooks dice que si se duplica el número de desarrolladores, entonces las complejidad de los canales de comunicación se cuadruplica. Haciendo más difícil la comunicación entre los integrantes del equipo. Si eso fuese absolutamente cierto, el desarrollo de sistemas operativos como Linux, y de otras muy importantes distribuciones, utilizadas ampliamente en los servidores de empresas, como RedHat y Ubuntu, hubiese sido imposible.

Acerca de la Dirección de Proyectos, Planes de Comunicación y Lealtades entre Equipos

En los cinco años que llevo trabajando para esta compañía de TI he tenido el privilegio de participar en proyectos de diferente alcance, para diferentes clientes y con distintos equipos de trabajo. En un principio, y como a muchos les habrá  ocurrido, empecé como un integrante más del equipo de proyecto. Tuve la suerte y reconozco, la humildad de pedir ayuda cuando lo necesité, de aprender de los mejores en la industria de TI local.

En las distintas líneas de negocio y equipos con los que trabajé pude conocer excelentes profesionales y personas. Con varios de ellos mantengo el contacto hasta el día de hoy y, aunque no hablamos con la frecuencia de antes, me siento orgulloso de decir que fuimos capaces de construir y desarrollar una relación que ha logrado sostenerse/resistir el tiempo y la presión del trabajo diario.  Esa fue una de las cosas que aprendí en mis dos primeros años: pedir ayuda, devolverla y mantenerse en contacto.
Enfocado en mis tareas, no advertí que el escenario a mi alrededor había cambiado.  De pronto me di cuenta que a las personas les gustaba trabajar conmigo y varios gerentes, de fuera de Chile, me pedían para participar en varios de sus proyectos.
Tras la adquisición de una empresa que desarrolló servidores  de alto rendimiento, sistemas operativos y tecnología usada en prácticamente todos los artefactos eléctricos y mecánicos al día de hoy, es que vino una nueva oportunidad. Me había enterado de que se formaría un equipo de ochenta personas y cinco gerentes en Chile y buscaban a alguien con experiencia que pudiese ayudar en la implementación de ese proyecto. Fue así, como solicité una reunión con uno de los  directores globales y comenzamos a hablar al respecto. Ahí fue cuando aprendí a negociar: ellos necesitaban algo que yo poseía y yo me presenté como la solución a sus necesidades.

Tres años después, y ya con las operaciones del negocio funcionando a toda marcha, estaba a cargo de un equipo de diecisiete personas y dirigiendo uno de los proyectos más entretenidos hasta ahora.
La narración de la historia suena simple, pero no han sido pocos los obstáculos que mi equipo y yo hemos tenido que sortear para llegar hasta donde estamos. Aprendí de política, de influencias y de humanidad. Me la he jugado, y lo sigo haciendo, por todos los miembros de mi equipo. Aunque a veces
esto no resulta tan evidente para algunos, y no tiene por qué serlo tampoco.
Hubo veces en las que me encerré a discutir acaloradamente con mis jefes cuando algo no me parecía correcto. Y hoy, mirando hacia atrás, veo que fue lo mejor que pude haber hecho.  Defender un punto de vista, con argumentos sólidos, mirada estratégica y perspectiva fue lo que ayudó a cimentar las bases de confianza y lealtad en mi equipo. Dejé de evadir los problemas y comencé a ser más espontáneo y honesto, conmigo mismo y con los demás.

Las ganancias superaron con creces la inversión (ROI) - para la organización y para mi - no solo económica, sino también en tiempo y costo personal que implica dirigir un proyecto, que impacta a más de ciento cincuenta y seis empleados de una organización  y cientos de clientes que pagan miles de dólares por productos y servicios de primera calidad.

Acerca del Liderazgo con Glamour

“La rodilla derecha no ha parado de dolerme desde hace dos días y estoy intentando que no se note que cojeo al caminar”.

Eso fue lo primero que me dijo una de mis amigas cuando nos juntamos hoy en la mañana  a tomar un café. Me mostró su rodilla y efectivamente estaba un poco más inflamada que la otra (según ella tenía los meniscos inflamados) y cada vez que la doblaba al sentarse o subir o bajar escaleras  el dolor le recordaba que no debió haber usado esos zapatos con taco de siete centímetros todo el día.
- Pero no es la primera vez que te pasa, le dije. ¿Por qué diablos volviste a usar los mismos zapatos?
- Es que tengo un tema con llegar a la gente: en ocasiones importantes y cuando tenemos mucho trabajo como sacar fotos a modelos, organizar portafolios para la revista, lanzamientos de temporada y desfiles,  me visto lo más elegantemente que puedo para generar un mayor impacto en mi equipo de trabajo y sobre las personas que me rodean.

No sé qué cara puse mientras ella me trataba de explicar,  pero creo que debió haber sido digna de portada de revista, ya que  se apresuró en justificarse en  que la única forma que había encontrado de dirigir sus proyectos con éxito y a tiempo era hacer ese ejercicio de tomar distancia, a través de su apariencia glamorosa pero fría, de su equipo de proyecto para que ellos se enfocasen en sus tareas y las cumpliesen lo más eficientemente posible.

Mi amiga es gerente de proyectos de una conocida revista de modas  que se lanza quincenalmente en Argentina, Chile y Brasil, por lo que la presión a la que está exigida es bastante alta y la apariencia y desplante es fundamental, en palabras de ella, para un buen desempeño. Es ingeniero comercial con especialización en marketing, de verdad parece modelo y ambos medimos lo mismo: 1,84 metros. Por lo que le dije que encontraba un poco exagerado que ella usara  tacos de de siete centímetros de altura si, de por sí, era más alta que el promedio de las mujeres y que varias modelos con las que trabajaba.

Nos conocimos tres años atrás, en un evento que organizaba mi empresa para clientes. Desde entonces no ha pasado más de un mes en que al menos nos llamemos para saber cómo van nuestras vidas.  Ella sabe lo enfocado que soy en mi carrera, la verdad es que ambos somos así, y comprendemos las exigencias de nuestros trabajos. Largas jornadas y noches demasiado cortas. El año pasado estuve todos los martes por la mañana enseñándole acerca de dirección de proyectos con  el enfoque del PMI. Ella estaba obstinada en que quería conocer la metodología del PMI, para  aplicar algunos principios a sus proyectos en la revista. Al menos puedo decir, que el año pasado, cada martes  tomé un desayuno de dioses en la revista  :-D y lo mejor de todo  es que ella aprendió lo que quería.

Tengo otra amiga que vive en Francia, en Toulouse. Y  es de esas personas que a uno lo llegan a conocer tan bien que  duda si es que no era la hermana melliza que, por error de la clínica, la entregaron a otra familia.  Tenemos una conexión especial. Cuando estaba en Chile salíamos a caminar por horas, a veces sin rumbo definido y conversábamos de todo. Otras veces estábamos en completo silencio, pero era como si siguiésemos hablando y comunicándonos.

Hoy en la mañana, cerca de las 06:30 AM de Chile, estaba  chateando con ella a través de Whatsapp, en el gimnasio. Mientras yo intentaba correr en la trotadora me dice“cuidado con distraerte y sacarte la cresta… mira que eso es poco glamoroso”. Yo me reí y le dije que hoy en día eso era lo que menos me preocupaba ya que, según yo, el glamour lo había perdido hace rato y que de seguro no iba a ser la última vez que me cayese en público.
Le dije que una de las cosas que más valoraba de haberme sacudido el glamour de encima, era que ahora me sentía más transparente y espontáneo con los demás y conmigo mismo y que ya no tenía que preocuparme de detalles estúpidos del día a día.

Ella me corrigió de inmediato: "el glamour, así como la dignidad no se pierden nunca.  El glamour, como yo lo entiendo, es ser auténtica, una misma. Si te sacas la cresta trotando que sea glamorosamente, con tu estilo. Eso de intentar imitar se ve falso, ordinario… chino*. Andar por la vida glamorosamente te hace verte y sentirte más liviano”.  *(Espero no se lo tomen a mal mis amigos asiáticos :-D)
¡Me encanta tu definición de glamour!  Le dije. Y desde ahora la haré mía, andaré por la vida caminando, con la frente en alto y glamorosamente. (Mientras le decía eso, me daba cuenta de que desde hace un tiempo  yo ya venía aplicando la misma idea pero bajo otro concepto. En El lado humano de la dirección de proyectos y  Nuestra pasión es nuestra Fortaleza había escrito acerca de la importancia para los directores de proyectos, y todos aquellos que ocupan una posición de líderes, el atreverse a cambiar de paradigma y mostrar sus miedos e inseguridades a sus equipos de trabajo.

Creo que se pueden imaginar que los que trotaban al lado mío debieron haber pensado que estaba loco. Yo miraba el celular y me reía a carcajadas. Pero, después de todo, ¿Qué importancia  tiene lo que unos  desconocidos puedan pensar de uno? Bajo mi nueva definición de glamour… ¡Ninguna!

Esa  mañana en el café le conté a mí otra amiga, la de la revista,  de mi nueva definición de glamour y se quedó pensándolo.  Conmigo ella logra ser muy espontánea y nos reímos mucho. Se levantó de la mesa, abrió la maletera del auto y sacó unos zapatos muy lindos pero sin taco. Guardó las plataformas que estaba trayendo y dijo “creo que la nueva definición de glamour está siendo mucho más cómoda de vivir y liderar al mismo tiempo”.

El lado humano de la dirección de proyectos

En muchas ocasiones, me ha tocado participar de proyectos de TI: primero, como parte de un equipo de proyecto  y luego, como gerente de proyectos o project manager. Desde junio pasado, he estado dirigiendo uno de los proyectos de software más ambiciosos  de la compañía para la cual trabajo: estamos poniendo todo el conocimiento acumulado en más de treinta años de trabajo y lanzamientos de productos y servicios, a disposición de los clientes internos y externos de la organización, todo esto bajo una metodología de administración de conocimiento: KCS (Knowledge-Centered Support).

Es duro trabajar en este tipo de proyectos ya que, cuando no se cumplen los plazos o se excede el presupuesto o no se satisfacen las expectativas del cliente, por lo general, los dedos acusadores recaen sobre una sola persona: el gerente de proyectos.  Se le juzga por mala administración del tiempo, falta de liderazgo, mala organización,  falta de experiencia; falta de comunicación; mal negociador; falta de conocimiento técnico, etc.  Éstos son algunos de los adjetivos que se le atribuyen al gerente de proyectos cuando las cosas no salen bien.  Afortunadamente, para tratar de manejar la complejidad de administrar uno o más proyectos en paralelo, es que usamos metodologías o enfoques de administración de proyectos.  Si bien la mayoría de los proyectos tienen un ciclo de vida parecido (inicio, planeamiento, ejecución, monitoreo y cierre), resulta inevitable que, en base a la experiencia o estructuras mentales, se formen adeptos que promuevan ciertas metodologías por sobre otras. Este post no se trata de demostrar cuál es mejor, pues, desde mi punto de vista, las metodologías debiesen ser escogidas en base a criterios como: el cliente o patrocinador del proyecto, industria o rubro del cliente, expectativas; características de la organización; necesidades que viene a cubrir el proyecto; complejidad del proyecto; presupuesto; tiempo; entregables finales; experiencia de los miembros del equipo de proyecto, etc.

Otro punto interesante es que cada vez cobra más importancia a la hora de elegir un gerente de proyectos, contar con  liderazgo, creatividad, credibilidad, flexibilidad, etc. En un post que escribí hace unas semanas atrás, Nuestra pasión es nuestra Fortaleza, hoy es más importante que nunca que los líderes nos bajemos del pedestal en el cual erróneamente nos colocaron, o nos colocamos nosotros mismos, y demostremos ante nuestros equipos nuestras debilidades, inseguridades y miedos para lograr identificación y lealtad. No quiero que se mal entienda que a través de esto podemos manipular a los demás y, con ello, obtener una ventaja indebida. Todo lo contrario, lo que trato de exponer es la importancia de ser transparentes y mostrarnos completos ante los demás, no sólo nuestro lado exitoso, y de hacernos cargo de las cosas que están en nuestro poder para mejorar o cambiar.  Estoy seguro que esto facilitaría de sobremanera las relaciones con nuestros colegas, familia y amigos, entre otros.

Aparte de eso, esta experiencia me ha dejado una enseñanza de vida fundamental: el
aprender a conectar con los otros a través de las necesidades. Cuando soy capaz de reconocer que en mí existen carencias y necesidades no satisfechas, al mismo tiempo, me permito mirar a mi colega/amigo/vecino/pareja/familiar y ver en él/ella necesidades que también necesita satisfacer y que, posiblemente, ni siquiera han sido identificadas/reconocidas aún y, trasladando esto a la administración de proyectos, evalúo si cuento con los medios y,  si no los tengo, puedo hacer un esfuerzo para conseguirlos, con el fin de ayudar a satisfacer las necesidades de mis cercanos a través del proyecto que ellos mismos me están ayudando a completar (he tratado de ser lo más claro al exponer esta idea...¡Redacté este párrafo unas cincuenta veces como mínimo! :-D).

Obviamente que,  cuando el otro reconoce que existe un interés sincero de mi parte para ayudarlo a que se autorrealice como persona y como profesional, el resultado puede ser solamente único: el éxito.