Las opiniones que encontrarás en este blog son exclusivamente personales y subjetivas. Que disfrutes la lectura 😊.
- ¿En qué has estado ahora?
- Estoy volviendo de mis vacaciones muy entusiasmado, lleno de energía para los proyectos que vienen este año. Aparte de eso, estamos cerrando un curso de desarrollo junto un grupo de gerentes de adidas. Este lo iniciamos el año pasado y tiene que ver con el desarrollo de habilidades y comportamientos para líderes.
- ¿Recomiendas el curso? ¿Por qué?
- Absolutamente. Este es un curso desarrollado por y para Adidas que mezcla principios de management y agrega algunos elementos de la práctica deportiva tales como enfoque, manejo de la energía, persistencia y trabajo en equipo. Todo esto va acompañado con el desarrollo de una mentalidad de crecimiento y acciones concretas para alcanzarlo y mantenerla en el tiempo.
- En una palabra, ¿cómo definirías el curso?
- Desafiante. Porque de partida es bastante largo y desde el principio del curso nos saca a todos de nuestra zona de confort y nos obliga a mirarnos y reconocer lo que podemos cambiar en nosotros mismos y en nuestros equipos de trabajo a través de diferentes desafíos.
- El objetivo del curso es el liderazgo. ¿Adidas está interesada en que sus gerentes crezcan como líderes?
- Así es, el liderazgo es uno de los focos, pero no es el único. Si tuviese que resumirlo en una palabra diría crecimiento. Este curso permite que nosotros crezcamos como líderes dentro de adidas pero también como personas fuera del trabajo.
- ¿Y después de este curso qué es para ti ser líder?
- Para mi líder es una palabra muy potente y viene acompañada con una gran responsabilidad. El líder es la persona que para bien o para mal, tiene una visibilidad no menor de su equipo y por ende su comportamiento y su enfoque moldean los comportamientos y el enfoque de quienes le rodean.
"Si el líder quiere producir un cambio en su equipo debe partir por observarse a sí mismo y generar los cambios que desea que su equipo refleje".
- Pero hay algo que diferencia al líder de los demás y es que se hace cargo no es quejoso y se encarga de llevar a su equipo a un cierto objetivo.
- Sí, pero creo que ese es el tipo de líder al cual todos aspiramos llegar a convertirnos. Un líder de esas características es una persona que tiene una mentalidad de crecimiento. Que no se queda pegada en lo que no salió bien o en buscar quién es el culpable y lincharlo públicamente. Un buen líder es la persona que, obviamente, hace una pausa para reconocer el error y no volver a tropezar con él. Pero la diferencia es que tanto él como su equipo aprenden del error y lo transforman en una oportunidad de crecimiento.
- La otra palabra que tú mencionas es el mindset. ¿Qué es lo que es el mindset?
- Lo resumiría como es aquello en lo que ponemos el foco diariamente. Podemos tener una mentalidad de crecimiento, donde nos desafiamos a nosotros mismos y buscamos salir de nuestra zona de confort deliberadamente, haciendo aquello que nos incomoda justamente para crecer o tener un mindset fijo, que es en donde me quedo estancado y busco hacer únicamente las cosas que se me dan bien y que me gustan y cuando algo no me resulta comienzo a buscar culpables para justificarme.
- ¿En el mindset están las emociones del líder? ¿Hay emociones implicadas ahí?
- Totalmente. Creo que en un minset de crecimiento está todo el tema de la inteligencia emocional. Qué tanto me conozco yo y a mis emociones, qué es lo que gatilla que yo reaccione de cierta manera y cómo puedo trabajar aquello que quiero cambiar y cómo puedo relacionarme con los demás y sus emociones.
- ¿Cómo es la relación del líder con su equipo? - Pienso que hay distintas formas de relacionarse en el mismo equipo, ya que cada persona es diferente. Creo que lo importante es que el líder tenga la visibilidad de que eso existe y de que a veces el cómo yo me relaciono con una persona, puede ser completamente diferente a cómo me relaciono con otra persona en el mismo equipo y como líder debo tener esa sensibilidad y flexibilidad para adaptar mi estilo de liderazgo según sea la circunstancia.
Ahora eso significa que tú te conectas con la persona. Existe una conexión con esa persona para poder determinar que con ella tienes que adaptar tu estilo de liderazgo. Por lo tanto, hay una conexión empática desde el líder y hacia las personas de su equipo. Veo difícil que hablemos de un líder genuino, que puede administrar estos tipos de conexiones o las emociones que van apareciendo, si es que no se conecta desde la empatía con los demás y consigo mismo.
- ¿Qué debe hacer el líder hoy en Chile, frente a la situación del estallido social que estamos viendo?
- Una de las cosas que hemos hecho en adidas es tener conversaciones abiertas y honestas para hablar de lo que nos está pasando, cómo no estamos sintiendo, de lo que pensamos que puede pasar adelante y cómo podemos ayudarnos entre nosotros mismos.
"Creo que junto a las demandas sociales que han venido apareciendo, además de cambiar el país también lo han venido haciendo las personas y, por ende, las empresas que quieran seguir existiendo van a tener que aprender a adaptarse".
- ¿Cuáles son los cambios que tú estás detectando en las empresas?
- Dentro del ritmo operativo al interior de varias empresas se han ido abriendo espacios de conversación y dialogo que antes no existían o eran muy restringidos. También he observado que lo que antes era tabú ya no lo es tanto o definitivamente ha dejado de serlo. Se está revisando qué cosas de todo lo que hacemos son realmente valiosas y cuáles podemos dejar de hacer. Hoy existe una predisposición positiva hacia la diversidad, en todas sus formas. De hecho, hay estudios científicos que demuestran de que los equipos exitosos y que alcanzan sus objetivos son aquellos que son diversos en edad, en género y en experiencia. Hay diversidad de todo tipo y creo que varias empresas están observando esto. Si mi equipo de trabajo esté conformado en su mayoría por hombres profesionales que estudiaron en la misma Universidad, viven en la misma comuna, tienen un background muy similar y por ende una red de contactos bastante parecía entre sí, definitivamente eso no va a igualar el valor ni la potencia que un equipo conformado por personas diversas si conlleva.
- O sea, hay un diálogo y una apertura a la diversidad dentro de los equipos. ¿Pero qué más hay? ¿Hay desafíos de creatividad, de innovación o de transformación de la forma en que se hacen las cosas?
- Desde hace dos o tres años en Chile se había venido instalado la transformación digital como un tema clave al interior de las empresas. Incluso antes de ello se venían creando gerencias de innovación y ya entonces, al interior de los departamentos de tecnología, se estaban practicando metodologías ágiles para ganar rapidez y flexibilidad en la gestión de proyectos. Hoy las empresas han visto que, para poder seguir existiendo en el futuro, necesariamente van a tener innovar, transformarse y volverse más ágiles. Tiene que haber un cambio no menor en la forma de trabajar y en la cultura organizacional y poner al cliente al centro de las decisiones. Quizás redefinir el propósito y adoptar una filosofía más ágil en todas las esferas del negocio, para tener claras cuáles son las prioridades, generar sinergia entre distintas áreas, colaborar íntegramente y pensar a nivel local y global para poder innovar y aportar valor.
- Tú estás hablando de mindset y de desarrollo personal. ¿Cómo el líder se desarrolla personalmente? ¿En qué dirección o qué debe hacer para crecer como líder?
- En mi experiencia creo que es necesario y saludable hacer el ejercicio de sincerarse con uno mismo, para ver dónde estamos hoy a dónde queremos llegar y cuál es el recorrido que tenemos que hacer para llegar ahí. Pienso que ese ejercicio no puede venir de una única fuente, sino que es necesario salir a buscar o pedir el feedback de los demás y una vez que tenemos un diagnóstico, tomar acciones específicas para poder mejorar.
- ¿Tú crees que el curso en el que has estado en adidas te ha servido en esta dirección?
- Completamente. Si bien desde hace años he venido haciendo un trabajo de desarrollo personal consistentemente sobre mí mismo, este curso me sirvió para ampliar la mirada y confirmar que iba por buen camino. Cuando aparecieron oportunidades de mejoras las hice y listo.
- ¿Has recibido retroalimentación al respecto?
- Sí. Durante el desarrollo del curso hemos venido trabajando con un learning partner para darnos feedback mutuamente. Además, recibo feedback de mi jefe en las conversaciones semanales que tenemos y en las evaluaciones de desempeño y también he incorporado la práctica de pedir feedback a los miembros de mi equipo de trabajo, a mis pares y a los stakeholders del negocio.
- ¿Te parece bueno que este grupo de gerentes que ha participado en el curso siga conectado de alguna manera para darse feedback?
- ¡Claro que sí! Creo que es esencial que todos sigamos conectados para que haya continuidad en las cosas que hemos construido. Esto no termina acá, sino que se mantiene en el tiempo. Una de las cosas de las que hablamos con mi coach es la importancia del capital relacional. Y este curso me ha ayudado a dimensionar eso. A construir y cultivar relaciones significativas dentro y fuera de la empresa.
- Un líder tiene un objetivo que se lo da a la organización formalmente. ¿Hay un propósito que tenga la organización que tú suscribes? ¿Hay un sentido en todo lo que estás haciendo dentro de adidas?
- El propósito viene dado por la visión y la misión que tiene la empresa escrita en sus bases. En el caso de adidas es que creemos que podemos hacer la vida de las personas mejor a través del deporte. Para ser consecuente, he involucrado el empezar a tener un estilo de vida más saludable a través del ejercicio físico, acompañarlo de asesoría nutricional para mejorar mis hábitos, dormir más horas de sueño e incorporar espacios de ocio en el día a día. También desde el año pasado decidí dejar de fumar y beber alcohol.
"Muchos de nosotros estamos comenzando a ver el verdadero impacto que puede llegar a tener el deporte en la vida de las personas. No solo se trata de tener un estado físico saludable, sino también de superar depresiones, adicciones y mejorar relaciones personales con los demás y con uno mismo".
- ¿Qué dificultad tiene una persona homosexual en el accionar como líder en una empresa como adidas?
- Creo que la dificultad, en base a mi experiencia, viene por las inseguridades que uno mismo tiene. Por la historia que traemos y que nos contamos a nosotros mismos. Aquí estoy hablando de miedos, prejuicios y paradigmas con los que vamos creciendo. No es un tema fácil, pero siento que está en uno el ver qué tanto quiero que mi condición de homosexual defina quién soy como persona, como hombre y como profesional. Es un aspecto de mí, pero no es lo que me define, tampoco empaña todo lo que hago o logro. Siento que en adidas mi condición sexual jamás ha sido tema o impedimento para ascender, liderar proyectos o trabajar con otros mercados.
Muy por el contrario, siento que ser homosexual ha sido una ventaja como líder de equipos, ya que vengo con una sensibilidad que me permite leer a las personas y verlas de manera diferente y eso, a lo largo del tiempo, ha sido una tremenda ganancia para los que trabajan conmigo y para mí mismo.
- ¿Y en el entorno en adidas tú sientes que te acogen? ¿Saben que eres homosexual?
- No es algo que yo esté conversando en los pasillos, es algo que forma parte de mi vida personal y lo mantengo ahí. Sin embargo, cuando aparece el tema y alguien me pregunta abiertamente sí soy gay lo reconozco sin problema. No me ocupo en tapar o aparentar la realidad. Hay algunas personas, diría que las más cercanas, que saben al respecto y creo que después que se publique esta entrevista muchas más van a saber.
Mi condición sexual no me hace la vida más difícil en el trabajo. Si sintiese que fuese una cruz o algo que impida mi crecimiento al interior de una organización simplemente me habría ido hace rato.
- En el trabajo con otros tú has tenido equipos en Chile, Perú y Colombia conformados por personal interno y externo. ¿Qué tanto te preocupas de ellos? ¿Te preocupa que solamente hagan el trabajo?
- Por las funciones de mi rol en adidas, son muy pocos los proyectos que ejecuto de manera independiente. Diría que al menos en el 90% necesito la colaboración de mi equipo y de otras áreas y proveedores para que el proyecto sea exitoso.
"Pienso que aquel líder que opina que su equipo no es importante o no invierte tiempo en desarrollarlo está totalmente perdido".Yo no hago diferencia en si una persona es interna o externa. Para mí eso es un tema contractual, que no debiese afectar a la persona que trabaje conmigo. Independiente del tipo de contrato que ellos tengan reciben el mismo trato, tienen las mismas exigencias y me fuerzo para conseguir beneficios y capacitaciones para su desarrollo profesional y personal.
- Tú estás a cargo del área Informática o tecnológica de adidas. La tecnología está teniendo un rol que es cada vez más importante al dentro de una organización. ¿Cómo ves tú ese aspecto dentro de adidas?
- En general esto es algo que está pasando en varias compañías y es que hay una tendencia a tecnologizarse. Independiente del rubro, he visto que hay departamentos que están empezando a llevar sus propios proyectos de desarrollo tecnológico sin necesidad de pasar por la autorización o validación de las áreas de tecnología. Lo cual puede ser muy bueno, desde un punto de vista, porque trae agilidad al negocio. Pero, por otro lado, comienza a haber una brecha creciente acerca de la seguridad y confidencialidad de la información sobre los sistemas que están siendo encargados a terceros sin ningún tipo de governance. En el lado optimista, van apareciendo oportunidades para transformar los equipos de TI y hacerlos más sensibles y receptivos a las necesidades o dolores de las distintas unidades de negocio para trabajar de la mano con ellas, en vez de esperar a que alguien levante un ticket o se acerque a ti a decirte “oye tengo tal requerimiento”.
- Como parte de tu función de propagación y educación tu gente ha inventado actividades que han congregado mucha gente y han tenido mucho éxito. ¿Por qué no nos cuentas un poco de ello?
- Eso es algo que venimos haciendo desde hace un par de años y lo llamamos pizza & learning. Estas son instancias en las que juntamos a toda la empresa en la cafetería compramos pizza por montón y exponemos acerca de distintos temas de tecnología. La idea es crear espacios de comunicación en el que hablemos acerca de temas que les interesan a las personas. Por ejemplo, cuando recién habíamos migrado a Office 365 y estábamos planeando la migración de DropBox a OneDrive, nos dimos cuenta de que había mucho desconocimiento de las nuevas herramientas. Así que hicimos una serie de pizza & learning en los que enseñamos a todos a ocupar Skype For Business y hacer videollamadas, llevar la información en OneNote y editar documentos simultáneamente a través de OneDrive en los laptops y teléfonos celulares corporativos. También hicimos unos entrenamientos de seguridad de la información en el que incluimos trivias. Fue muy divertido y bien recibido y eso nos ayudo a comenzar a cambiar la percepción que los demás tenían sobre el área de IT.
- Para cerrar la entrevista, ¿Qué consejos le darías a quienes aspiran a ocupar una posición de liderazgo?
- Si tienen la suerte de trabajar en adidas aprovechen todas las oportunidades, en especial el curso MDE. Busquen prepararse con anticipación, incluso antes que hayan asumido la posición. Aprendan a relacionarse efectivamente con Uds mismos y con otros. Resuelvan sus conflictos internos porque los acompañarán donde sea que vayan.
No porque tengan un título de gerente o líder significa que se las tienen que saber todas. Hay muchas cosas que uno ignora, pero para eso están los expertos. Búsquenlos y asesórense. Si tienen la oportunidad de formar sus equipos, contraten personas que sean más inteligentes o mejores que Uds en algún aspecto para que puedan complementarse. Dense el tiempo para que las emociones decanten y las cosas fluyan.
Finalmente, la creatividad, colaboración y confianza en Uds mismos y en sus equipos les permitirán superar varios desafíos que, probablemente, ni siquiera Uds se habían imaginado.
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