Liderazgo de un Proyecto de Gestión del Conocimiento

Knowledge Centered Support (KCS) – PARTE I

He tenido pendiente este post por semanas, por fin encuentro la calma y mi disposición para sentarme a escribir y volcar lo que ha sido, hasta ahora, uno de los proyectos más ricos para mí en este último tiempo.
Cada vez que cerramos el año fiscal en mi empresa (31 de mayo) suceden varias cosas: por un lado todos nos sentimos aliviados del término del período pero, al mismo tiempo, tensionados ya que llega el ineludible momento de sacar cuentas y hacer análisis cuantitativos para saber si cumplimos las metas o no y  en qué fallamos, etc.

Gracias a la planificación, colaboración y esfuerzo constante de todo mi equipo de proyectos, pudimos cerrar orgullosamente el año fiscal 14. Ahora bien, yendo al grano….

Mi más reciente proyecto se basa en la administración de conocimiento (KM = Knowledge Management). Lo diseñé en junio de 2013 y me basé en el modelo planteado por el Consorcio para la  Innovación de los Servicios. El cual definió una serie de metodologías para capturar, estructurar y reutilizar   el conocimiento técnico de las organizaciones, para transformarlo en un activo clave. Junto con ello integré el concepto de mejora continua de la calidad que plantea ITIL, específicamente el ciclo de Deming.
Todo esto planeado utilizando los ciclos de vida de proyectos definidos por el PMI. Y, como si fuera poco, decidí que las habilidades blandas necesarias para el éxito del proyecto, tendrían que utilizar el enfoque del ojo mágico definido por el IPMA (del cual soy miembro) que, a mi parecer, para la dirección de proyectos, añade el componente principal del cual carece el PMI: el lado humano y las habilidades emocionales de los directores de proyectos (elementos de competencia de comportamiento).

Todo esto suena como una gran ensalada surtida difícil de digerir, pero con una visión clara (dónde estamos hoy, a dónde queremos llegar, qué tenemos que hacer para llegar hasta allá) y compartida por todos los miembros del equipo, conocimientos profesionales profundos y pasión por lo que uno hace nada es imposible.

Los grandes proyectos requieren una gran planificación – eso lo leí hace un tiempo atrás y uso ese principio como corolario cada vez que decido involucrarme en algo. Me tomó cerca de dos meses el planificar todo y, una vez que tuve una estructura clara, empecé a reclutar mi equipo de trabajo. Como siempre he tendido hacer observador, ya tenía una idea de qué personas podrías ser útiles. Sin embargo, como en todas las relaciones humanas, sabía que tendría que ofrecerles algo por lo que ellos se pudiesen interesar. Ya que íbamos a estar trabajando principalmente  con activos intangibles (conocimiento) decidí ofrecerles otro activo intangible: aprender.

Cada vez que me reunía con ellos, les presentaba las ideas generales y lo que yo creía que podían aportar y siempre les preguntaba, “¿Qué quieres aprender de todo esto? ¿Con qué te quieres quedar una vez que terminemos este proyecto?”. Y así me fui abriendo al abanico de respuestas que recibí: algunas personas me dijeron que querían desarrollarse en programación con PHP, por lo que usamos PHP en parte de los desarrollos. Otras querían aprender  modelamiento y administración de bases de datos, otras querían convertirse en expertos técnicos (para este requerimiento añadimos el rol de SME (Subject Matter Expert) con funciones diseñadas específicamente para este cargo, etc.

Finalmente mi equipo de proyectos fue de diecisiete brillantes y talentosos ingenieros, cada uno tenía intereses específicos. Me comprometí ante ellos en  que sus intereses iban a estar insertos en el proyecto. Así lo hice.